第1回　ITを利用した企業の長期持続成長策

デジタル経営時代の現在、ＩＴ活用はもはや常識である。現実は、ＩＴで「儲ける企業」と「儲からない企業」にはっきりと分かれている。その理由を探ると、意外にも手近にあることが明らかになる。つまり、ＩＴを活用する企業組織とそれを支える「心構え」ができているか否かによって、明暗が二分されるのだ。せっかくＩＴ投資にかなりの資金をかけながら、失敗したのでは救われない。これこそ「ＩＴ不信」をもたらすだけである。

 

 

「儲ける」とか「儲けない」という言葉には、はっきりと当事者の意識が込められている。

前者の「儲ける」には、当初から経営戦略によって「利益を上げる」目標を明示している。一方、後者の「儲けない」は非営利組織に見られる現象であって、ＮＧＯやＮＰＯのように最初から直接的な利益追求を度外視している。両者にはこういう違いがある。

 

「儲からない」とは、「儲ける」目標があるにも関わらず、結果が意図通りにならず利益が目標に達しなかっただけである。当然、その原因が究明されるが、「景気が悪かった」、「同業との競争が激しかった」、「消費者マインドが弱かった」といった類を理由にして、お茶を濁してしまう。そして、「来年度は頑張ろう」という程度の話で終わるのが、一般的なケースでないかと予想される。

 

こうした経営手法はアナログ経営時代に通用しても、現在のように変化の激しいデジタル経営時代には認められない。理由は、ＩＴを活用すればすぐに経営不振の原因が判明し、かつ是正策があるからである。これから取り上げようとするケースは、Ｔ自動車メーカーがいかに長期持続成長政策を基本にしているかという生きた教科書である。

 

Ｔ社については、その経営のしぶりは伝説化しており、私がこれから取り上げても、「その話は知っている」という反応が目に見える感がしないでもない。しかし、それは表面的なことであり、Ｔ社の本当の強さと凄みを理解していないうわべだけの知識だと思う。つまり、Ｔ社の真の強みと凄みは独特の生産方式だけにあるのではないことだ。その底を流れている全社員の「心構え」という企業文化に存在する点を指摘したい。

 

Ｔ社は今回の世界的金融危機の発生で、①急激な円高に伴う為替差損を被ったこと。②アメリカで利益率の高い中・大型車の販売が落ち込んで大量在庫を抱えたこと。それに③アメリカ新工場が操業開始間もない結果、減価償却負担が大きいこと、などの原因により多額の営業損失を出す羽目になった。さすがのＴ社の神話も最近は色あせており、マスコミ論調には厳しいものがある。「経営は結果」であるから、そうした批判は致し方ない。だが、企業経営で最も大事なことは「同じ誤りを二度引き起こさない」という、「事後的対応能力」の保持である。この点でＴ社は見事な対応をしている。「事後的対応能力」は企業進化の推進力である。これが健在な企業の場合、将来性に関して懸念が少ないのも事実だ。

 

Ｔ社の具体的対応は以下のような内容である。①経営陣の交代。②世界地域別のマネジメント体制を確立して、いち早く市場変化に対応する。③技術面での圧倒的優位性の確立である。すでにハイブリッド車（ＨＶ）で世界の先陣を切っているが、現在、新発売したＨＶでは「第三世代車」まで技術的完成度を高めて、独走態勢を固めつつある。電気自動車（ＥＶ）も２０１２年に大衆価格で投入する。ＣＯ２など有害ガスを排出しない夢の自動車「燃料電池車」は、２０１５年までに商用生産するというように、技術開発では追随を許さない。

 

Ｔ社独特の生産方式であるＪＩＴ（ジャスト・イン・タイム）については、次のような感想が一般的とされている。Ｔ社への初級的認識では、「在庫コストの削減効果」。中級的認識では、「製造過程での問題発生を顕在化させる効果」。上級的認識になってはじめて、「コスト削減意識を全社内に徹底化させる効果」という答えが返ってくる。正解は、「コスト削減意識の全社内への徹底化」にある。これこそ、先に挙げたＴ社の強みと凄みの源泉である「心構え」そのものである。ＩＴ利用によるデジタル経営の神髄は、意外にも、全社員共通の「心構え」をつくり、末端までの浸透を実現することにある。ＩＴのこういう使われ方をする生きた実例がここに見られるのだ。

 

ＩＴ活用が企業の長期持続成長政策に資するのは、事業部門ごとの「部分最適」を乗り越えて、全社ベースでの「全体最適」実現を可能にさせるからである。実は、Ｔ社が全社員の「心構え」という共通認識を育て上げる上で有益な手段になったのが、創業以来の「標準化」と「文書化」の慣行であった。「標準化」とは、「テイラー・システム」に則って作業時間の設定をすることである。ただ、フォード社との違いは、上から下へと一方的に命令することでなく、Ｔ社では職場の納得を得た上での実施であった。現在もこの仕来りは受け継がれている。「文書化」とは、マックス・ヴェーバーが唱えた「官僚制」の骨格を採用したものである。社内で確認したことは必ず「文書化」して、全社内に周知徹底化させる狙いからである。

 

「標準化」も「文書化」もＴ社の伝統的な社内組織の有力手段になっているが、これこそＩＴが担うべき役割である。いずれもシンプルな形式であり、ＩＴにぴったりな手法なのである。Ｔ社では今回の世界的金融危機で被った損害は、すでに業務の「標準化」や「文書化」によって活かされている。前述の三つの対応策はいずれもそれを反映している。「同じ誤りを二度と引き起こさない事後的対応能力」として活かされているといえよう。

 

ここで、アメリカの長期投資家として著名なＷ・バフェット氏が、どのような投資スタンスで臨んでいるのかを見ておきたい。バフェット流投資が「優良企業」の尺度を示唆しているからである。彼は、企業が「永続的競争優位性」を持っているかどうかを、企業選別の重要な尺度としている。一度投資したら超長期にわたって、その銘柄を保持し続けるという彼のスタンスからも肯けるところだ。その尺度とは次のようなものである。

 

第１は、売上高に占める粗利益（売上高－売上原価）比率が、１０年単位ぐらいで見て４０％以上ならば、「永続的競争優位性」があると判断する。粗利益比率が４０～２０％でも「まあまあ良い」と見る。２０％以下は「見込みなし」という烙印を捺している。日本企業では粗利益率の２０％以下が圧倒的であり、バフェット氏が日本株になかなか投資しないが分かる気がする。

 

第２は、粗利益に占める「販売及び一般管理費」が３０％以下なら「ベスト」、３０～８０％でも「まあまあ」との判断である。「販管費」が粗利益に占める比率が３０％以下という日本企業は、消費者直結の耐久・非耐久の消費財関連にはきわめて少ないのが実態だ。部品メーカーでは「販管費」が少なくて済むので、この分野では著名な部品メーカーの多くがこの３０％以下に該当する。従来は、「部品メーカーは儲からない」というのが常識であった。グローバル経済の下では、この「常識」が崩れている。むしろ最終製品メーカーの方が利幅は薄くなっている。日本からの部品輸出が他国の最終製品に組み込まれ、「メイド・イン・ジャパン」最終製品と競合しているという構図である。

 

バフェット氏の投資尺度から見ると、日本企業には「落第」ケースが少なからずある。これを改善するには、アメリカ企業と同様にＩＴを企業戦略に用いて行く以外ないことは明らかである。アメリカ企業の利益率は景気後退が始まった２００７年第４・四半期に１０．５％だったが、２００９年第１・四半期でも10％を維持した。こうした高水準の利益率を維持できた主な原因には、企業の生産性向上への取り組みがある。通常、景気後退期には生産性は低下するので、今回のような深刻な経済状況で生産性が向上しているのは驚異的とされている。　もちろん、企業の利益率確保のしわ寄せとして、これまでに650万人もの雇用が失われている点は見落とせない。

アメリカ企業の利益率が深刻な景気後退期にもかかわらず落ち込まない事実は、改めてＩＴ活用の効果がいかほどであるかを示している。本連載では、ＩＴ活用による日本企業の利益回復への処方箋を描き出したい。連載は次の項目を予定している。

 

 

第1回　　ＩＴを用いた企業の持続成長策

第2回　　ＩＴでコントロールする「技術偏重経営」

第3回　　ＩＴを用いた2つの「利益源管理」

第4回　　ＩＴで伸びる企業の「現場力」

第5回　　ＩＴを使いこなせない企業の「現場力」

第6回　　理想は「ＣＩＯ出身」社長の実現

第7回　　「設計思想」から見た高収益分野（１）

第8回　　「設計思想」から見た高収益分野（２）