概要
日本企業の売上高営業利益率は、一貫して低下し続けている。その原因はどこにあるのか。本連載ではそれをＩＴとの関連で追跡する。「品質の良さは世界一ながら、肝心の利益が出ない」という悩みの根本は、バランスを欠いた経営手法にある。視野を広げ見る角度をかえれば、今まで見えなかったものが見えてくる。その点を強調したいと思う。
「土砂降り」状態の景況に直面した日本企業も、ようやく愁眉を開きつつある。一時、オーバーシュートした円相場は正常化して、企業マインドに明るさが加わってきた。だが、日本企業の今後を左右するＩＴ戦略において、ほとんど改善の跡は見られない。依然、経営戦略としてのＩＴ化への取組みは道半ばである。
日本企業の悩みは、「部分最適」に止まっている点である。製造業に例を取れば、開発部門、製造部門、営業部門が縦割り状態のままであり、これを統合する「全体最適」という認識へとなかなか脱皮できないで、足踏みをしている。言うまでもなく「部分最適」はセクト主義である。自部門の利害関係を優先する結果、他部門との連携がうまくとれないという問題にはまりこむ。こうした弊害は、すでに各方面から繰り返し指摘されながら、一向に改善されない理由はどこにあるのか。「ＩＴ革命」という認識が不十分な結果だ。
「全体最適」という概念は、グローバル経済下において地球規模で展開され始めている。これに最も成功した企業が「勝ち組」になることも、多国籍先進企業では常識になりつつある。こうした時代に、一企業の枠内で「部分最適」のセクト主義に陥っているのは、なんとしても社内資源の無駄に通じる話であり、「もったいない」の一語に尽きるのだ。
（表１）企業の部署横断的な最適化阻害要因（単位：％）
【出典】経済産業省『平成２０年度情報処理実態調査結果報告』（平成２１年６月）
（表１）は最新調査に基づく「部分最適」に止まっている日本企業の「本音」部分を抽出したものである。「全体最適」を阻害している理由のトップは「コストが高い」であり、６１．５％にも達している。これはベンダーとの関係において、ＩＴ導入企業自体が問題を抱えている結果だ。ＩＴ導入企業には次のような３つのタイプが存在している。①全くＩＴを理解していない「お任せ型」。②一応、理解はしている様子でも指摘するポイントが外れた「ピンぼけ型」。③ＩＴ全般に通じており、ベンダーも真剣勝負になる「ＩＴ熟知型」である。
上記の３タイプのうち、①と②はＩＴに関する知識が不十分であり、ベンダーとの交渉が上手く行かないケースである。事実、これを裏付けているデータが（表１）の３、５、８にはっきりと見られる。すなわち、「人材が不足」、「ＩＴ導入の推進役がいない」、「関係者の理解が得られない」等々である。これら理由と密接な関係があるのは、「業務プロセスが標準化されていない」（２）である。ＩＴ戦略にとって、「業務プロセスの標準化」は大前提である。いわば、ＩＴ戦略の前提になる「標準化」ができていない状況では、最初からＩＴ化の目的を放棄しているにも等しいのである。
こうした状態で日本企業は、本格化するグローバル経済化に挑まなければならない。発展途上国の追い上げの中で、これをいかに振り切って行くかが至上課題になっている。多分、前記の①と②に分類される企業では、「自社技術」に自信を持っているのであろうが、「白兵戦」を素手で戦うようなものである。戦前の日本軍得意の肉薄戦は犠牲のみが大きくて、戦果は挙げられなかった。
これと同様、今日の日本企業が０８年９月のリーマン・ショックで大被害を受けたのは、従来の円安を武器として、日本国内中心の大量生産に特化してきた結果である。生産基地を海外の需要地に近接させるという分散戦略がなかったのである。もはや日本国内で「自社技術」だけに閉じこもっている時代ではなくなった。世界中に生産基地を分散させ、現地の資源を活用し需要動向に即応する生産システムが要求されている。「部分最適」では生き延びられない時代に入った。
時代の趨勢は二重の意味で「全体最適」化を求めている。すなわち第一は企業内部での「全体最適」である。第二は、世界中を睨んでの「全体最適」も不可欠になっている。こうした二重の「全体最適」化を実現させる役割は、ＣＩＯ（情報システム統括役員）にかかってくる。私はＣＩＯについて、本サイトで８回にわたり「ＣＩＯへの招待席」（０８年６月~０９年１月）を連載した。詳細はその連載に譲るが、改めてＣＩＯの役割の重要性を次のようにまとめたい。
ＣＩＯは全社的な業務プロセスの「全体最適」を図ることに責任を持っている。したがって、組織横断的な視点でＩＴ化を考え、部門間調整ができるような権限と能力を持たなければならない。要するに、部門の利益代表になってはならない、という点である。次の例は、ある大手建設会社における「ＣＩＯへの役割期待」である。
「ＣＩＯは改革者でなければならない。特にＩＴ化の上流部分にあたる、経営のビジョン→ミッション→ストラテジー（戦略）へと詳細化し、具体化するプロセスについて、ＣＩＯがＩＴの観点から主導的に進める必要がある。それに対して、ＩＴ化の下流部分である、ストラテジー→アクションプラン（実施計画）→プラクティスのプロセス（実行過程）は、システム部門長の役割である」（福島桂樹編『ＩＴ投資マネジメント発展』）。
上記の引用は二つの部分から構成されている。第一は、ＩＴ化の「上流部分」である。ここではＣＩＯが指導的役割を果たすべきだとしている。第二は、ＩＴ化の「下流部門」である。第一の流れを受けて実行する段階では、システム部門長が責任をもって行う。ＣＩＯは「無任所の副社長」的な役割を与えられている。ここまで、ＣＩＯの任務が明確化されると、業績への寄与が認められるはずである。
（表２）ＣＩＯの設置状況の推移（単位：％）
【出典】経済産業省『平成２０年度情報処理実態調査結果報告』（平成２１年６月）
（表２）で日本企業のＣＩＯ設置状況を見ておこう。これによると、「ＣＩＯがいる（専任・兼任を含む）」比率は、平成１４年が３５．９％であった。平成１９年には３８．１％へと増加したが、この５年間で２．２ポイントの増加に過ぎない。６割以上がＣＩＯ不在である。「ＩＴ経営戦略」がやかましく議論されているのに対して、企業レベルではこれをあざ笑うかのごとき冷淡な反応である。
冒頭に指摘したように企業はいまなお、「部分最適」に止まっている。だからＣＩＯの必要性を感じないものであろう。そうではなくて「全体最適」こそ、現在求められているという現実認識に立つならば、「ＣＩＯ不在」ですまされるはずがない。この点をいくら力説していても、「ＣＩＯ不在」企業からの納得は得られない。そこで、「ＣＩＯ設置」企業と、「ＣＩＯ不在」企業の労働生産性（従業員１人当たり年間事業収入で代替）を比較しておく。
（表３）ＣＩＯ設置の有無と従業員１人当たり年間事業収入比較（単位：％）
【出典】経済産業省『平成２０年度情報処理実態調査結果報告』（平成２１年６月）
（表３）によれば、従業員１人当たり年間事業収入が１億円以上の企業では、「専任ＣＩＯ」のいる企業比率が２０．６％で最も高くなっている。この事実から、専任ＣＩＯの存在が労働生産性向上に寄与している点は疑いを入れない。だが、「５千万～１億円」と「３千～５千万円」クラスになれば、「専任ＣＩＯ」よりも「兼任ＣＩＯ」の比率が高くなっている。「３千万円未満」では、「ＣＩＯ不在」が最も高い比率である。
上記の事実から引き出せる結論は、労働生産性の向上にはＣＩＯ設置が不可欠という点である。ＩＴ投資に相当な資金を投じながら、肝心のＩＴマネジメントの専門家を育てない現状は、「部分最適」の典型例であろう。理想的に言えば、ＣＩＯ出身社長の出現が期待されるが、日本の上場企業ではまだ数例を数えるのみである。「ＩＴ経営戦略」のかけ声と裏腹に、現実はまだまだそこからほど遠いのだ。
次回テーマは、「企業戦略としての『設計思想』から見た高収益分野（１）」である。
連載一覧
筆者紹介
勝又壽良（かつまた ひさよし）
１９６１年 横浜市立大学商学部卒。同年、東洋経済新報社編集局入社。『週刊東洋経済』編集長、取締役編集局長をへて、１９９１年 東洋経済新報社主幹にて同社を退社。同年、東海大学教養学部教授、教養学部長をへて現在にいたる。当サイトには、「ITと経営（環境変化）」を6回、「ITの経営学」を6回、「CIOへの招待席」を8回、「成功するＩＴマネジメント」を6回 にわたり掲載。
著書（単独執筆のみ）
『日本経済バブルの逆襲』（１９９２）、『「含み益立国」日本の終焉』（１９９３）、『日本企業の破壊的創造』（１９９４）、『戦後５０年の日本経済』（１９９５）、『大企業体制の興亡』（１９９６）、『メインバンク制の歴史的生成過程と戦後日本の企業成長』（２００３）
コメント
投稿にはログインしてください